你想創業嗎？還是你已經為了達成自己的夢想，開啟了一份屬於自己的事業呢？根據統計，國人想創業的比例高達70%，然而，對於自己創業成功信心度，卻僅有47%。顯然，我們都知道，要經營好一份事業，並不如想像中的這麼簡單。
中華徵信所2018年曾出具一份統計，交叉分析我國中小企業處所出版的2011~2016年《中小企業白皮書》統計（如下表），得出企業的4~5年存活率約為68.7%，或許比我們所常聽說的網路傳聞：新創公司一年內倒九成高出不少，卻也看出有近三分之一的企業無法存活超過5年，經營一家公司確實相當不容易。
如果我想創業，或者我已經是一個小企業主了，該怎麼樣開始或重新盤點我的事業，做好未來的財務規劃，提高公司的存活率呢？以下三個重點與五個步驟，提供給各位老闆們參考。
創業三大重點
- 公司成立的初衷/動機
- 目標客群
- 營收模式
五個重要步驟
- 設定公司短中長期戰略
- 具體化各階段所需的資源
- 盤點收入與資源
- 評估彌平資源缺口的方式
- 競爭對手分析
創業三大重點
公司成立的初衷/動機
還記得創業的初衷嗎？或者自身曾經有過什麼樣的慘痛經驗，希望能夠幫周遭的人解決呢？想替潛在客戶解決什麼問題？現有的模式或產業有什麼痛點或是不效率之處？
一家公司的創業初衷，會影響到公司的文化與決策，進而影響了公司的生存與發展。蘋果的初衷是，讓人人都用得起電腦；特斯拉的使命是，加速全球轉向永續能源；一個企業的初衷越清晰，在公司領導階層越有機會在艱困的時刻堅持下去。專注於初衷、願景與使命時，解決方法也可能就會超乎人們想像，我們就不會被「做不到」、「不可能」給限制住！
如同著名的激勵演說家Simon Sinek所提出的黃金圈理論，公司從「Why」出發，去設計出相應的流程（How）以及服務和產品（What），來真正解決大眾的問題。如果沒有清楚的「Why」，只是看到別人賣什麼很好賺，就想「拿香跟著拜」的結果，可能就會是隨波逐流、徒然浪費資源，長期下來，公司難以存活。
此外，如何讓公司的初衷更加完整與清晰，並且不只是存在於公司創辦人和領導人的腦中，更要內化到每位員工的身上，才是企業的長久之道。
目標客群
有了清晰的初衷，接下來就是要設計一個流程，能夠讓我們協助潛在客戶解決這個痛點。設計流程前，也要先定位出我們的目標客群，會是哪一群人？哪一類型的人？我們是否對於目標客群有清楚的描述？
許多老闆都相信，社會上的每一個人都會需要我們所設計出的產品或服務，但是，面對不同的族群時，可能必須在商品內容、服務方式等細節微調，甚至有不同的行銷方式，在企業規模還小的時候，我們沒有足夠的資源來客製化。因此，必須要先聚焦：哪些人會是我們現在的主力客群呢？而在獲得他們的認同後，他們是否也願意協助我們一起推廣，讓我們的產品或服務更為人所週知呢？
營收模式
我們的營收模式會是什麼？是賣一個算一個？還是可以有多元化的產品，提高每次顧客消費的單價？或者，可以有像現在流行的訂閱制收費，來提供一個穩定的收入來源呢？
這些營收模式跟我們的初衷一樣，不能隨著社會潮流或競爭對手起舞，而是必須清楚這樣設計的理由與企業的初衷是一致的，也就是要能夠真正解決客戶的擔憂和問題，長久而言，才能不斷的支持公司成長下去。
大致上，收入可以區分為兩類：
- 一次性收入：例如販售一台機器、幫委託人打某一場官司等。
- 持續性收入：例如販售機器後的年度維修、軟體持續更新，或是成為一個家族或企業的常年法律顧問。
所以，我們的營收模式會是哪種？是以一次性收入為主，因此必須不斷擴增產品線、增加產品功能，讓客戶不斷持續購買？還是以持續性收入為主，長期耕耘某一群客戶？
持續性收入的佔比如果較高，對於公司營收的穩定度就會有較大的貢獻，但可能初期就沒有大筆金額收入，營收也就沒有爆發性，還是必須要因著公司初衷與產業狀況而設計，也必須時時檢討與調整。
五個重要步驟
設定公司短中長期戰略
確認了前面的三大重點後，我們對於企業的短中長期戰略目標就會有越來越清晰的輪廓（如下表），在不同的時期中，公司的關鍵產品/服務會是什麼？營收模式會是什麼？主要客群又會增加哪些人？是否有明確的客層範圍？潛在的成長動能策略是什麼？等等，由此來預估公司未來各階段的營收目標。
當然時間越久，估計上就越難，但至少要有未來3~5年的客戶組成狀況以及營收估計，讓我們知道這樣的收入是否能支應期間內公司營運所需若是不足我們又可以去哪裡尋找資源。
具體化各階段所需的資源
有了短中長期的輪廓後，我們要開始設想在不同的時期下，公司的規模、人員、固定資產等配置，又會是什麼模樣？
- 研發：各階段的產品/服務，需要投入多少研發費用？我需要「投資」什麼樣的專業人才？這樣的人才能為客戶和公司帶來什麼價值？需要設計什麼樣的教育訓練內容？
- 固定資產：需要什麼樣的機器設備、廠房、營業場所？什麼時候需要？初估需要投入多少金額？
- 行銷/通路：如何讓潛在客戶認識我們？要成立自己的行銷部門？還是委託專業團隊？需要成立自己的業務部門嗎？還是委託通路商？
盤點收入與資源
有了上面這些，也先別急著找資源。先盤點一下公司的現有資源，另外也先評估未來3~5年的營收數字，這也是我們的重要資源。到這裡，我們大致可以了解各個階段所需的資源缺口會有多大，提供我們做下一個重要決策。
評估彌平資源缺口的方式
財務資源從哪裡來，一向是老闆們最頭痛的問題。只是，我們如果沒有先評估「資源缺口有多大？」、「何時需要？」等問題，而只顧著解決短期燃眉之急的問題，就會像是轉輪裡一直不停奔跑的小老鼠，看似忙碌，但事實上卻一直在原地打轉！
- 如果某項設備或技術短期內用不到，但是在中長期占有關鍵地位，那麼是否現在就要開始撥出部分資源，開始投入準備或研發？
- 如果資金的缺口是長期問題而非短期現象，是否考慮以股東增資或是長期借款來支應？這部分的比率又應該要多少才適合？
- 如果要增資，是否會有經營權的問題？
台灣的中小企業是經濟的主力，經濟部中小企業處提供的各類創業資源就相當的豐富，不管是補助、創業貸款甚至創業諮詢等，都有一個完整的配套措施。此外，除了政府的資源，資金來源也可以是尋找認同我們的股東一起出資，跟我們一起達成未來的目標。但是，同樣的，要如何能夠說服銀行或是股東拿出錢，我們也必須要有前面清楚的規劃，才能讓融資對象對我們的經營更有信心，順利完成融資的任務。
競爭對手分析
除了專注自己外，正所謂「知彼知己，百戰不殆」，我們也要去尋找類似的競爭對手，寫出如下面這張表的競爭分析表，在相同或類似的產品和服務中，我們公司的特色會是什麼？其他競爭對手的特色又是什麼？我們這樣的特色是否符合公司創立的動機和初衷？或者其他競爭對手的特色是否有我們可以效法之處？如果要學，我們又要投入多少資源？
結語
很多時候，我們創業憑的可能只是一股傻勁，並不會在事前真的做出這麼一大篇完整的分析。只是等到事業真的開始營運一段時間後，種種問題便開始浮現，除了要拓展業務外，包括財務、勞務、法務、稅務、研發、行銷等各種項目都有待老闆去一一解決。可是，偏偏在事業的草創初期，根本不可能有這麼多的資源讓我們成立專責的部門或主管，像是法務長、財務長、研發長等來幫我們解決以上問題。於是乎，要嘛進度牛步，企業成長緩慢；再不然就是問題遲遲無法解決，原地踏步，最終只能選擇放棄。
所幸，共享經濟的概念越來越盛行，我們需要一台車，並不一定要買下一台車。同樣的道理，我們如果需要法務長、財務長等重要的幕僚，並不一定要耗費鉅資聘請一位專家坐在公司裡，而是可以尋求相關專業人士成為我們的法務顧問、財務顧問，既不會耗用大把公司的資源，又能夠獲得專業的協助解決問題，豈不是兩全其美的方法嗎？
